Lo que Artemis II le dice al mercado laboral sobre la edad

Por Carlos Román, director ejecutivo SeniorLab UC y Macarena Rojas directora ejecutiva CEVE UC

El 1 de abril de 2026, la NASA envió a cuatro personas a orbitar la Luna por primera vez en más de cincuenta años. Reid Wiseman tiene 50 años. Jeremy Hansen, 50. Victor Glover, 49. Christina Koch, 47. Promedio de edad: 49 años.

Si uno mira cómo operan muchos mercados laborales hoy, donde pasados los 45 la empleabilidad empieza a caer y la experiencia muchas veces se lee más como costo que como activo, es difícil no preguntarse cuántas trayectorias como estas quedarían fuera bajo esos mismos criterios. Sin embargo, aquí estamos hablando de una de las misiones más complejas que existen.

En 1969, la tripulación del Apollo 11 rondaba los 38 años. Ese dato suele leerse rápido, pero tiene contexto. En ese momento, el objetivo estaba completamente definido por la carrera espacial y la urgencia de llegar antes que la Unión Soviética. La velocidad importaba. Artemis II aparece en un escenario distinto, donde la conversación ya no gira en torno a quién llega primero, sino a cómo se sostiene una presencia en el tiempo.

Ese cambio de objetivo también cambia el tipo de capacidades que se vuelven relevantes. Cuando el horizonte es más largo y los sistemas son más complejos, empiezan a pesar otras cosas: experiencia acumulada, capacidad de decisión bajo presión, lectura de escenarios inciertos. No como una idea abstracta, sino como algo que se va formando en la práctica, con el tiempo y con exposición a situaciones reales.

Ahí aparece una tensión interesante. Mientras en ciertos espacios de alta exigencia se sigue confiando en trayectorias largas para enfrentar problemas complejos, en buena parte del mundo corporativo todavía operan supuestos bastante instalados sobre la edad. No siempre explícitos, pero presentes en cómo se toman decisiones de contratación, promoción o salida.

La evidencia en longevidad y desempeño cognitivo viene mostrando hace tiempo que distintas capacidades evolucionan de manera distinta a lo largo de la vida. Algunas se desarrollan temprano, otras se consolidan con los años. En particular, aquellas más vinculadas al criterio, la regulación emocional o la toma de decisiones en contextos ambiguos tienden a fortalecerse con la experiencia. No es un proceso inmediato ni lineal, pero sí acumulativo.

Esto también abre la conversación sobre cómo se arman los equipos. En este tipo de misiones, no se trata de reemplazar unas capacidades por otras, sino de articularlas. Equipos que combinan distintas trayectorias, ritmos y formas de aproximarse a los problemas suelen responder mejor cuando el entorno es exigente. No es una cuestión simbólica, tiene efectos concretos en cómo se resuelven las cosas.

Por último, hay una idea más de fondo que vale la pena mirar con calma. La noción de que el mejor momento profesional ocurre temprano en la vida sigue bastante presente, aunque no siempre se sostenga bien cuando se observa con más detalle. En contextos donde los desafíos son cada vez más complejos y de más largo plazo, esa forma de entender las trayectorias empieza a quedar corta.

En una sociedad que envejece, y que al mismo tiempo enfrenta problemas más exigentes, estas preguntas dejan de ser teóricas. Se vuelven bastante prácticas.

¿Cuántas misiones críticas estamos dejando pasar por cómo estamos entendiendo la edad hoy?